Folyamatmenedzsment

A Wikipédiából, a szabad enciklopédiából

A folyamatmenedzsment: a vállalati folyamatok és a szervezet állandó hozzáillesztése a vevői igényekhez és a tágabb értelemben vett környezeti elvárásokhoz. [1]

„A folyamatok termelik meg azokat az eredményeket, amelyeket a vállalat eljuttat a fogyasztókhoz.” [2]

Dr. Matos Zoltán, az MVM elnöke szerint „nemcsak mérnünk kell a folyamatok kulcs paramétereit, hanem az elvárások megfogalmazásával és ösztönzők hozzáillesztésével biztosítani kell a folyamatos fejlődést is.”[3]

Jellemzői[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

Napjainkban a vállalatok nem csak folyamataikat gondolják újra, hanem egyre többször irányítási rendszerüket is igyekeznek a folyamatok állandó megújításának, a hatékonyságnak, a minőségjavításnak a szolgálatába állítani.[4] A folyamatmenedzsment-koncepcióval szembeni elvárások:

  • Tartósság: A folyamatmenedzsmentnek hosszú távon kell biztosítania a teljesítményt. Rövidtávú folyamatmodellezés, vagy folyamatoptimalizálás nem nevezhető folyamatmenedzsmentnek, valamint csak kis mértékben javíthatja a vállalat teljesítményét.
  • Minden ágazatban való alkalmazhatóság: Az igazán eredményes folyamatmenedzsment-koncepció nem függhet az iparági keretektől. A termelő vállalatoknak ugyanúgy nagy hangsúlyt kell fektetniük a folyamatokra, mint a közszférának.
  • Növelni kell az eredmény szempontjából kritikus folyamatokat: Az új folyamat-koncepciót a vállalat üzleti modelljének megfelelően kell kialakítani. Ezek alapján nagy hangsúlyt kell fektetni az innovációs, a működési és piaci folyamatokra.
  • Különböző vállalati helyzetben alkalmazhatóság: Erőteljes üzleti nyomásnál gyors átszervezésre van szükség, egyes esetekben viszont a lassú változás is elegendő. Ezt mindig az adott vállalati szituáció dönti el.
  • Fokozatos bevezetés: A folyamatmenedzsment-koncepcióhoz a szervezeti kultúrának is adaptálódnia kell. Ehhez azonban időre van szükség, mely inkrementális folyamatmenedzsment bevezetés igényel.[5]

A folyamatmenedzsment-koncepció elemei[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

A folyamatok átláthatóságának biztosítása[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

ezáltal lehetővé válik a folyamatok mélyebb elemzése, illetve annak megértése, hogy miképpen járulnak hozzá a fogyasztói értékhez.

Folyamatátalakítás[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

a meglévő folyamatok megváltoztatása, illetve újak létrehozása.

  • Átszervezés, újjászervezés: radikális folyamatátszervezések. Akkor történik, amikor egyszerű folyamatoptimalizálás már nem elegendő. Általában felülről lefelé (top-down) történő, menedzsment által irányított átalakításról beszélünk.
  • Üzleti folyamatok optimalizálása: A meglévő folyamatok gyenge pontjainak megtalálása és kezelése. Apró lépésekkel történő folyamatfejlesztésről beszélhetünk, ahol az érintetteket (pl.:munkavállalókat) is bevonják a változtatásokba.

Folyamatirányítás[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

azon eszközök összessége, mely hosszú távon biztosítja a folyamateredmény fenntartását, illetve annak javítását.

  • Teljesítménymérés és folyamat-beszámoló: a fenti folyamatirányításhoz szükséges, folyamatokról szóló információk előállítása, illetve rendszerezése.
  • Folyamat-kontrolling: a teljesítménymérésre épül. Az előre meghatározott stratégiai és operatív célok elérésében segít, kiemelve a folyamatok terv és tény adatai közötti különbséget. (Bővebben lásd: Kontrolling)
  • Folyamatszervezet és –felelősség: szükséges kialakítani olyan munka és felelősségköröket, melyek segítséget nyújtanak a folyamatirányítás és folyamat-kontrolling végrehajtásában. Fontos, hogy e felelősségi körök nem térhetnek el nagyban a vállalat szervezeti struktúrájától.[5][6]

A folyamatteljesítmény növelésének útjai[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

Szervezési megközelítések[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

  • Az üzleti folyamatok újjáalakítása (BPR): valamennyi folyamat, feladat újragondolását követeli meg, beleértve az üzleti folyamatok radikális átalakítását.[7]
  • X-engineering: a BPR továbbfejlesztése, célja a tevékenységek radikális újragondolása a vállalatokon átívelő folyamatokat tekintve.[8]
  • Üzleti folyamatok optimalizálása: a BPR-ral ellentétben, a meglévő folyamatok tökéletesítése a cél, az érintettek (különösen az alkalmazottak) aktív bevonásával.[9]
  • Átszervezés: A vállalat üzleti modelljének, szervezeti felépítésének és folyamatstruktúrájának megváltoztatása.[5] (Bővebben lásd: Szervezetalakítás)

Minőségmenedzsment-irányzatok[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

  • Teljes körű minőségmenedzsment (TQM): célja a vállalat valamennyi folyamatának, illetve a teljes szervezeti gondolkodásmódjának a középpontjába a vevők elvárásait és elégedettségét állítsa. Ezáltal nem csak a termékre, de a menedzsmentre, alkalmazottakra is kiterjeszti a minőségorientációt.[10]
  • Hat szigma (Six Sigma): célja a folyamateredmény célértékétől való eltérések elemzése és befolyásolása.
  • Kaizen: célja az összes alkalmazott bevonásával a folyamatos tökéletesítést támogató vállalati kultúra létrehozása.[11]

Tervezési és irányítási megoldások[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

  • Kvalitatív folyamatmenedzsment: célja, hogy a vállalati értékláncot a minőség, az idő, a költségek, illetve a fogyasztói elégedettség figyelembevételével irányítsa, ehhez szervezési és kontrolling eszközöket vesz igénybe.[12]
  • Folyamatköltség-menedzsment: célja a költséghelyeken átnyúló folyamatok megragadása, irányítása, elszámolása.[5] (Bővebben lásd: Folyamatköltség-számítás és Szervezetalakítás)

Hivatkozások[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

  1. http://www.ifua.hu/?levelid=3&cikkid=53
  2. [Hammer, 2001, 53.o.]
  3. http://www.ifua.hu/?levelid=9&cikkid=440&parentid=114
  4. http://www.ifua.hu/?levelid=6&cikkid=898&parentid=24
  5. ^ a b c d [Bodnár – Vida, 2008, 20.o.]
  6. http://ifua.hu/?levelid=3&cikkid=53
  7. [Hammer-Champy, 2001, 34.o.]
  8. [Champy, 2002, 2.o.]
  9. [Kieninger, 1998, 31.o.]
  10. [Rothlauf, 2004, 50.o.]
  11. [Imai, 2002, 25. o.]
  12. [Gaitanides et al., 1994, 3.o.]

Források[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

  • Hammer, M. (2001). The Agenda. New York
  • www.ifua.hu
  • Hammer, M. – Champy, J. (2001). Reengineering in the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York
  • Champy, J. (2002). X-Engineering the Corporation. New York
  • Kieninger, M. (1998). Reengineering und prozessoptimierung, in IFUA Horváth and Parter (Hrsg.), Prozesskostenmanagement, München.
  • Bodnár V. – Vida G. (2008). Folyamatmenedzsment a gyakorlatban. IFUA Horváth and Partners Kft., Budapest.
  • Rothlauf, J. (2004). Total Quality Management in Theorie und Praxis, München.
  • Imai, M. (2002). Kaizen. München
  • Gaitanides, M. et al. (1994). Prozessmanagement München.
  • IFUA Horváth and Partners (2009). Controlling- út egy hatékony controlling rendszer felé. Complex Kiadó, Budapest.