Humánerőforrás-menedzsment

A Wikipédiából, a szabad enciklopédiából

Az emberi erőforrás (Human resource management, HRM vagy HR ) gazdálkodásának megértéséhez a vállalati erőforrások rendszeréből kell kiindulni. (pénz, termelés, emberi erőforrások, piac) Ezen erőforrások felhasználásával létrejön a vezetői közreműködéssel a termék, szolgáltatás. Napjainkban az emberi erőforrás-gazdálkodás nagy mértékben átalakulóban van.

A menedzsment általában[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

Definíciója:

Emberi közösségben tekintve közös cél érdekében munkavégzést, együttműködést, valamilyen probléma megoldását jelenti. A szervezetekben irányításra teszi a hangsúlyt. A menedzsment feladata, hogy biztosítsa a szervezet hatékony működését, a külső környezet és belső szabályozás összehangolásával.

Funkciói[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

  • Tervezés: a célokat meg kell határozni és az eszközöket hozzá kell rendelni
  • Szervezés: előre kiszabott feladatokhoz és eszközökhöz embereket rendel
  • Vezetés (irányítás): ösztönözni, segíteni, befolyásolni kell az embereket
  • Ellenőrzés: összevetem, hogy milyen céljaim voltak és milyen eredményeket értem el

Fejlődésének főbb szakasza[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

  • hadsereg, állam, egyház
  • ipari forradalomig kis stratégiával rendelkeztek a cégek, utána az üzleti szervezetek mérete megnő
  • egyre összetettebb végrehajtó tevékenységet látnak el
  • múlt század utolsó harmadára jellemző a felgyorsult gazdasági fejlődés → új munkaerő felvétele szükséges; termelési egységek alakulnak ki

Emberi erőforrás-menedzsment[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

Ide tartoznak a dolgozók, a munkavállalók, a beosztottak, a munkatársak.

Értelmezése: Az adott szervezetnél a munkavállalók csoportját jelenti. Azok az emberek, akik elősegítik a munkavállalók informális és formális kapcsolatait elősegítik és képviselik érdekeiket. Az EEM (emberi erőforrás menedzsment) azon funkciója, mely az emberekkel, mint a szervezet erőforrásával foglalkozik, melynek célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok megvalósítása érdekében.

Jelentősége[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

Nagy hangsúlyt fektet: a kommunikációra, a beosztottak bevonására, a feladatokkal való azonosulásra, a szervezet stratégiáját befolyásolja. Speciális jellemzői: az ember nem fogy el az alkalmazás során, sőt értékesebbé válik. Az ember nem raktározható, innovatív (megújulni képes), döntéseket hoz, vagyis befolyásolni képes a szervezet teljesítményét, nem tulajdona a vállalatoknak.

Helye és szerepe[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

  • ipari forradalom XVII. század (gyári termelés, termelékenység, minőség)
  • Adam Smith 1776 → a munkát akkor lehet hatékonyan végezni, ha munkaterületekre van osztva → készségek fejlődnek, időtakarékosságot érünk el
  • szakszervezetek, érdekvédelmi képviseletek alakulása 1700-1800-as évek
  • Taylor: a vezetéstudomány atyja
  • 1920-as évek: első személyzeti osztályok, megjelennek az első munkaköri leírások
  • 1960-as évek: szervezeti ember: menedzsment, szervezetfejlesztés
  • 1970-es évek: munkaerő elemző: munkaerő tervezés, gazdálkodás
  • 1980-as évek: piacgazdaság, középpontban a szervezeti cél
  • 1990-es évek: középpontban áll a vállalati kultúra, a csoportmunka, a multi cégek elterjedése Magyarországon

Történeti szakaszok Magyarországon[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

A szocialista rendszer egész ideje alatt a munkaügyi és a személyügyi tevékenység ketté lett osztva, egy szervezeten belül külön egységként működött. 1968-as gazdasági reformfolyamat kedvezően hatott az EE (emberi erőforrás) gazdálkodásra. 1989-1990-es években a rendszerváltás idején megszüntetik a káderosztályt. Ez a Humánerőforrás-menedzsment mélypontja. Rendszerváltás után egyértelmű elismerést nyer a munkaerőpiac léte. Törvényben szabályozzák, megindul a bérszabályozás. Autonómia. Erőteljes differenciált bérezés alakul ki. XXI. század: az EE stratégia erőforrássá válik. Erős elkötelezettség, hatékony konfliktusmenedzsment mutatkozik. Jellemző a vevőorientáltság és a rugalmasság.

Tudományos menedzsment[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

Taylor (1856-1915) A tudományos vezetés atyja. Alapelvei: A munkavégzés módját pontosan meg kell határozni. Objektív módszerekkel kell a munkát betanítani. Folyamatosan ellenőrizni kell. Külön kell kiválasztani a vezetőt és a munkást. Mindenki a saját feladatával foglalkozzon (fehér és kék gallérosok). Szerinte a munkás a gép tartozéka. Ő vezette be a pályaalkalmasság fogalmát. Először Ő alkalmazott kartonozást (nyilvántartást).

Érvelései: Differenciált bérezést kell alkalmazni, teljesítmény alapján. Mindenki képességeinek megfelelően dolgozzon. Nem szabad csoportot alkalmazni, ő az egyén alkalmazásában hitt. A munka norma és a műveletterv bevezetése az Ő nevéhez fűződik

Mayo (1880-1949) Fontosnak tartja a szerepeket és a normákat a szervezeten belül. Fő szempont az egyén motiválása, hiszen: motiválás – teljesítmény – elégedettség. Fontos a vezetők képessége és a kommunikáció.

Az emberi erőforrás működését befolyásoló tényezők[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

Belső befolyásoló tényezők: Természetesen a szervezet belső folyamatai, a szervezeten belüli szabályozás, a szervezeti stratégia, a cégen belüli érdekképviseletek, szakszervezetek befolyásolják az EE működését.

Külső befolyásoló tényezők: A makrogazdaság általános folyamatai, a munkaerő-piaci viszonyok (hat az ösztönzésre), a jogi szabályozás, üzleti környezet, a kulturális hagyományok, a munkavállalói szervezetek. Alapcélja a szervezeti hatékonyság, a szervezet fennmaradásának és növekedésének biztosítása. Közvetlen célja olyan gyakorlatban is hasznosítható gazdálkodási elvek és módszerek kidolgozása, amelyek figyelembe veszik egyrészt a szervezet sikeres működéséhez hozzájáruló csoportok és egyének szükségleteit és törekvéseit, másrészt a szervezet céljait és követelményeit.

Az emberi erőforrás-gazdálkodás funkciói[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

Közvetve: Az emberi erőforrás tervezés: minőségi és mennyiségi szükségletek előrejelzése, valamint tevékenység-meghatározás.

Munkakörelemzés, kialakítás- és értékelés:

  • munkafolyamat – munkafeladat – munkakör
  • feladatok elemzése
  • egyéb körülmények vizsgálata

Közvetlenül: 1. Toborzás, kiválasztás A legalkalmasabb emberek megtalálása szervezeten belül vagy kívül, belső erőforrások átcsoportosítása (ez mindkét fél számára előnyös, mert ezzel a munkavállaló számára előrelépést jelent, a munkáltató számára nem okoz meglepetést a munkavállaló) Külső keresés esetén megfelelő módszerekre van szükség a jelöltek érdekében: tesztekre, interjúkra.

2. Teljesítményértékelés: Bérezésének alapja az elért eredmények szisztematikus felmérése és értékelése. Vizsgálja a hiányosságokat, a jövő időszak követelményeit, a szükséges képzési és fejlesztési igényeket. Információt nyújthat a szervezet jövőbeli teljesítőképességének megítéléséhez is. Meghatározza, felülvizsgálja a munkakörhöz kapcsolódó ösztönzőket, ezek hatását a magatartás változására az alkalmazott elégedettségére (elismerések, jutalmak, díjak).

3. Munkaerő-fejlesztés és karriertervezés: Külső vagy belső képzéssel és tréninggel lehetséges. A képzési szükségleteket a teljesítményértékelés és/vagy a karriertervezés alapján határozzuk meg. A karriertervezés az egyén szervezeten belüli mobilitásnak előrejelzése.

4. Bérezés, jutalmazás: Az ösztönző rendszer az alkalmazott szempontból alapvető fontosságú ellenszolgáltatások összessége. Alapjául a munkaköri követelmények, a munka tartalma vagy a munkaerő-piaci keresleti kínálati viszonyok szolgáltatnak. Azonos munkakörök járhatnak különböző jutalmazással pl. szolgálati idő vagy a befolyásoló hatása következtében. A bér és a fizetés mellett a javadalmazásnak még számos más formája van pl. pótlólagos szabadság, életbiztosítás, megtakarítási alapok, nyereségarányos jutalom.

5. Érdekegyeztetés vagy munkakapcsolatok: Valamelyik munkavállalói érdekképviseleti vagy szakmai szervezetnél tag.

Szervezeti formák[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

Piacgazdasági területen két egymástól jól elkülöníthető részt tudunk különválasztani:

1. Tulajdonosi szervezet: Alapformáját a társasági törvény határozza meg. pl. részvénytársaságnál a közgyűlés, igazgatótanács, felügyeleti szervek

2. Munkaszervezet: Strukturális jellemzők:

Munkamegosztás:
Elsődleges munkamegosztás:
  • tárgyi
  • funkcionális
  • regionális


Egydimenziós szervezetek: csak az egyik munkamegosztási elv érvényesül. Kétdimenziós szervezetek

Másodlagos munkamegosztás

3. Hatáskörmegosztás: Vezetői kompetenciák kialakítása a különböző szervezeti egységekben.

  • egyvonalas: egy felsővezető van
  • többvonalas: több igazgató, ill. osztályok vannak

4. Koordinációs eszközök:

Koordináció: egymás mellé rendelés, összehangolás
  • vertikális: alá-fölérendelt viszonyok
  • horizontális: pl. teamek

5. Konfiguráció: térszerkezetet jelent.

Vonatkozásai:
  • a szervezet mélységi tagolása
  • a szervezet szélességi tagolása
  • az egyes szervezeti egységek mérete


Lineáris szervezet[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

Ez egy egyszerű, jól áttekinthető szervezeti forma. Egyértelműek az alá-fölérendeltségi viszonyok, mindenkinek egy főnöke van. Nagy létszám foglalkoztatható, hiszen horizontális bővítés lehetséges. Akkor működik jól, ha homogén feladatok vannak.

Funkcionális szervezet[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

Előnyök:

  • szakmai specializáció
  • a termelési folyamatok célszerű kialakítása és szabályozottsága növelik a termelékenységet
  • a gazdaságosság javul

Hátrányok:

  • nem adaptív szervezeti forma
  • felesleges tartalékok keletkeznek

Divizionális szervezet[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

Alapvető egységei nagy önállósággal rendelkeznek. Szervezésének alapelvei: termék, piac, területi elv. A divíziók önállósága: költségközpont, nyereségközpont, beruházási központ. Stratégiai döntés a vállalati központ kezében, a stratégiai pedig a divízióknál

Mátrix szervezet[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

Alapvető munkamegosztásból tagoltság két formája együtt jelenik meg (pl. funkció és termék). Többvonalas irányítás és konfliktusok magas szintje jellemző. Egyik része stabil, másik dinamikus Előnye, hogy a két vezető egy kérdésben dönthet, ezért szélesebb horizonton, ez innovatív szemlélet. A menedzserek közti interakciók javíthatják a szervezet irányításának a minőségét. A konfliktusok megoldásának pozitív hatása építő, előremutató a cég számára, állandó tanulási folyamat. Hátránya, hogy a menedzserek közti rivalizálás hatalmi harcot hozhat létre. A döntések elhárítása, a felelősség vállalásától való tartózkodás a közös döntés helyett.

Szerkezeti jellemzők alapján[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

1. Munkamegosztás: A szervezet tagolását értjük ezalatt. A feladatok körülhatárolása és különböző szervezeti egységekhez való telepítése.

  • Elsődleges: az alaptevékenységekből adódó feladatok valamilyen elv szerinti felosztása: funkcionális, tárgyi, regionális
  • Másodlagos: a kialakított szervezeti egységeken belül újabbak kialakítása

2. Hatáskörmegosztás: Vezetői kompetenciák kialakítása a különböző szervezeti egységekben. Döntési és utasítási hatáskörök felosztása.

  • A döntési hatáskörök szerint a szervezetek lehetnek:
Egyvonalas szervezetek: az alárendelt egységeknek csak egy felsőbb szervezeti egységekből kapnak utasítást
Többvonalas szervezetek: az alárendelt egységeket két vagy több felsőbb szervezeti egység is utasíthatja. pl. Mátrix szervezetek

3. Koordinációs eszközök:

  • koordináció = egymás mellé rendelés, összehangolás
  • Osztályozási szempontok:
Vertikális: alá-fölé rendelt viszonyok
Horizontális: pl. teamek
Strukturális koordinációs eszközök:

A szervezeti struktúra keretei között bizonyítják a koordinációt Hierarchia, team, project, közvetlen kapcsolat, termékmenedzserek jellemzi.

Technokratikus:
  • formazilált, irányt szabó eszközök
  • szabályok, tervek, programok
Személyorientált:

A szervezeti célokkal való azonosulást segítik.

  • konfliktuskezelés, szervezeti kultúra

4. Konfiguráció: Jelentése térszerkezet. Vonatkozásai:

a szervezet mélységi tagolása, hierarchiák
a szervezet szélességi tagolása, egy vezető alá tartozó alárendeltek száma a hierarchia egyes szintjein
az egyes szervezeti egységek mérete

Források[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

  • HR Portál [1]
  • Gyökér Irén: Humánerőforrás-menedzsment Műszaki Könyvkiadó Kft. 2001
  • Dr. Farkas Ferenc - Dr. Karoliny Mártonné - László Gyula - Dr. Poór József:Emberi Erőforrás Menedzsment Kézikönyv. Complex Kiadó, 2009