Balanced Scorecard

A Wikipédiából, a szabad enciklopédiából

A Balanced ScoreCard (rövidítve: BSC) egy stratégiai vezetési eszköz (keretrendszer). Magyarul a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer elnevezés fedi le, ám a hazai gyakorlatban is az angol elnevezés használatos. Jelentősége a stratégiai irányítás és a kontroll összekapcsolásában áll, melynek során a pénzügyi mellett más nézőpontok, és nem pénzügyi mutatószámok is megjelennek. Az eszköz egyszerűsége, áttekinthetősége, és lényegi vezetési problémára adott válaszai által vált kimagaslóan népszerűvé.

  • A balanced scorecard nézőpontjai: pénzügyi nézőpont, vevői nézőpont, működési folyamatok nézőpontja, tanulás-fejlődés nézőpontja.
  • Valamennyi nézőpont esetében azonosítandók: a stratégiai célok, az ezeket mérhetővé tévő mutatószámok, a mutatókkal kapcsolatos elvárások (célértékek), és az elvárások elérése érdekében szükséges akciók.

Története[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

A Kaplan–Norton szerzőpáros 1992-től sorozatban publikálta nézeteit az általuk kifejlesztett balanced scorecard kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszerről. Az elnevezésben a "balanced" szó kiegyensúlyozást jelent: a négy nézőpont között, a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatók között, avagy az objektív és a szubjektív mérések és mutatók között. A "scorecard" szó az Amerikában népszerű sportokban használt pontozótáblákra utal. A szerzőpárosnak az 1996-ban, az Egyesült Államokban megjelent könyve menedzsment bestsellerré vált, a módszertan pedig menedzsment divattá.[1] Később a szerzőpáros valamint elméleti és gyakorlati szakemberek továbbfejlesztették a megközelítést módszertani, tervezési szempontból. A mutatószámok stratégiai térképe mellett megemlíthető a közszolgálati szervezetekre alkalmazott balanced scorecard a továbbfejlesztések között.[2]

A Balanced Score Card új trendjei[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

  • A BSC kialakításához egyre nagyobb hangsúlyt kap a tiszta, jól strukturált üzleti modellek.
  • Növekvő a stratégiai térkép szerepe.
  • Egyre jellemzőbb, hogy a vállalaton belüli felügyeletet egy BSC-iroda látja el.
  • Jellemzően a Balanced Scorcard napjainkban összeköttetésben állnak más irányító rendszerekkel is (tervezés és beszámolás, célmeghatározás, IT stb.)
  • Egyre hatékonyabb a BSC-k kidolgozása[3]

Az eszköz célja és jelentősége[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

Gyors és átfogó képet nyújt a vezetőségnek a vállalat működéséről. A pénzügyi mutatók tájékoztatnak a vállalat múltbeli tevékenységének teljesítményéről, a nem pénzügyi (teljesítménymutatók) pedig a jövőbeli pénzügyi teljesítményt befolyásoló tényezőket jellemzik.

  • A stratégia tisztázása és konszenzus teremtése.
  • A stratégia kommunikálása a szervezet érintettjei felé.
  • A stratégia összehangolása a szervezeti egységek céljaival és az egyéni célokkal.
  • A stratégiai célok összekapcsolása a hosszú távú célokkal és az éves tervezéssel.
  • A stratégiai programok meghatározása és összehangolása.
  • A stratégia rendszeres időközönkénti felülvizsgálata.
  • Visszacsatolás, stratégiai tanulás és a stratégia javítása.[4]

A BSC nézőpontjai[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

A balanced scorecard négy nézőpontja közötti összefüggések legalább olyan lényegesek, mint önmagukban a mutatók a négy nézőpont mentén.

Pénzügyi nézőpont

  • Hogyan kellene pozicionálni a vállalatot a befektetők felé?
  • Mit kell elérni ahhoz, hogy tulajdonosok szerint a vállalat pénzügyileg sikeres legyen?

Vevői nézőpont

  • Mit kell tennünk azért, hogy vevőink elégedettek legyenek?
  • Hogyan jelenjünk meg a vevők előtt úgy, hogy stratégiánkat sikeresen megvalósítsuk?

Működési folyamatok nézőpontja

  • Mely folyamatokat kell optimalizálnunk, hogy megfeleljünk vevőink elvárásainak?
  • Mely folyamatokban kell kiváló teljesítményt nyújtanunk ahhoz, hogy vevőink és tulajdonosaink elégedettek legyenek? (Bővebben lásd: Folyamatmenedzsment

Tanulás-fejlődés nézőpontja

  • Hogyan kell a szervezetnek továbbfejlődnie, hogy megvalósítsa a jövőképét?
  • Mit kell tennünk a szervezeti és egyéni tanulás, illetve az innováció érdekében azért, hogy képesek legyünk a változásra?

Példák a BSC nézőpontok lehetséges stratégiai céljaira[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

A következő felsorolásban példákat láthatunk, az egyes nézőpontok lehetséges stratégiai céljairól.

A pénzügyi nézőpont stratégiai céljai[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

  • jövedelmezőség növelése
  • árbevétel megkétszerezése
  • magas működési nyereség elérése
  • nyereségesebb megbízások a vállalat számára
  • cash flow növekedés stb.

A vevői nézőpont stratégiai céljai[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

  • piaci pozíció megerősítése
  • új imázs felépítése
  • ismertség növelése
  • vevők proaktív kiszolgálása
  • ügyfelek megtartása stb.

A folyamat nézőpont stratégiai céljai[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

  • értékesítési hatékonyság növelése
  • folyamatorientáltság érvényesítése
  • gyorsabb ajánlatkérés
  • kapacitás növelése
  • stratégiai partneri hálózat kialakítása stb.

A tanulási és fejlődési nézőpont stratégiai céljai[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

  • munkatársak célirányos képzése
  • korfa kialakítása
  • elérhető tudásbázis kialakítása
  • ösztönzői és előrelépési rendszer kialakítása
  • új kompetencia kiépítése stb.[5]

A BSC kialakítása[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

A balanced scorecard kialakítása jellemzően az alábbi lépéseken halad végig.

  1. A stratégia értelmezése. Milyen stratégiát kívánunk követni a jövőben?
  2. A stratégiai célok meghatározása. A négy nézőpont mentén meghatározott célok, és ezek összefüggéseinek megértése.
  3. Mutatók kiválasztása, elvárások meghatározása. Mivel tudom mérni a célok teljesülését? Milyen elvárásnak kell megfelelni a cél eléréséhez?
  4. Akciók megfogalmazása. Mit kell tennem a célok teljesüléséért?[6] (Bővebben lásd: Szervezetalakítás)

Mutatószámok[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

A mutatószám (key performance indicator) a stratégiai cél teljesülését mutatja. A mutatószám adja meg a cél teljesülésének mérési módját; meghatározása a BSC kialakítási folyamat során történik. A mutatószámok kiválasztásakor mind a célok elérésének ábrázolását, mind az ezáltal elért magatartás-befolyásolást figyelembe kell venni. Továbbá különbséget kell tenni a vállalatban már létező mutatószámok és az újonnan bevezetendők között.[7]

Kritikák[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

  • A BSC négy nézőpontja nem kezeli az érintetteket. Így jelentős problémát jelenthet a szállítókkal kapcsolatos stratégia végrehajtásában.
  • Nem ad útmutatást arra, hogy mit kell tennie a menedzsmentnek a változóval.
  • Nem kezeli az egyes változók közötti korrelációt.
  • Napjainkig kevés empirikus kutatás bizonyította a BSC valódi hatását a vállalati jövedelmezőségre.
  • Bevezetéséhez megfelelő szervezeti kultúra kell. Az ehhez szükséges szervezeti változás nagy figyelmet és energiát igényel.

Hivatkozások[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

  1. Axa Ch. and Bjørnenakb T (2005) "Bundling and diffusion of management accounting innovations—the case of the balanced scorecard in Sweden", Management Accounting Research 16(1):1-20
  2. Újabb BSC-cikkek magyar nyelvű kivonatai
  3. Fekete M. és Mészáros Á. (2008) "Balanced Scorecard a gyakorlatban", IFUA Horváth and Partners Kft. pp.6-12.
  4. Kaplan-Norton (1998)
  5. Fekete M. és Mészáros Á. (2008) "Balanced Scorecard a gyakorlatban", IFUA Horváth and Partners Kft. pp.55-56.
  6. Dobák Miklós: Balanced Scorecard (előadás a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen, 1999. április)
  7. Fekete M. és Mészáros Á. (2008) "Balanced Scorecard a gyakorlatban", IFUA Horváth and Partners Kft. pp.354.

Külső hivatkozások[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

  • Fekete M. és Mészáros Á. (2008) "Balanced Scorecard a gyakorlatban", IFUA Horváth and Partners Kft. pp.9-372.
  • Kaplan R S and Norton D P (1992) "The balanced scorecard: measures that drive performance", Harvard Business Review Jan – Feb pp. 71-80.
  • Kaplan, R.S. és Norton, D.P. (1998) "Balanced Scorecard kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer - Egy eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát", KJK, Budapest.
  • Kaplan, R.S. és Norton, D.P. (2002) "Stratégiai térképek - Hogyan alakulnak át az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?", Panem, Budapest.
  • Lap.hu linkgyűjtemény
  • Cikkek a BSC-ről a Controlling Portálon
  • http://www.ifua.hu/?levelid=6&cikkid=832&parentid=24