Humánerőforrás-menedzsment

A menedzsment általában

Definíciója:

Emberi közösségben tekintve:

• közös cél érdekében munkavégzés
• együttműködés
• a probléma megoldása

A szervezetekben irányításra teszi a hangsúlyt.

A menedzsment feladata, hogy biztosítsa a szervezet hatékony működését.

• külső környezet
• belső szabályozás

--> ezeket összehangolva hatékony működésre törekszik

Funkciója

• tervezés: a célokat meg kell határozni és az eszközöket hozzá kell rendelni
• szervezés: előre kiszabott feladatokhoz és eszközökhöz embereket rendel
• vezetés (irányítás): ösztönözni, segíteni, befolyásolni kell az embereket
• ellenőrzés: összevetem, hogy milyen céljaim voltak és milyen eredményeket értem el

Fejlődésének főbb szakasza

• hadsereg, állam, egyház
• ipari forradalomig kis stratégiával rendelkeztek a cégek, utána az üzleti szervezetek mérete megnő
• egyre összetettebb végrehajtó tevékenységet látnak el
• múlt század utolsó harmadára jellemző a felgyorsult gazdasági fejlődés  új munkaerő felvétele szükséges; termelési egységek alakulnak ki

Emberi erőforrás-menedzsment

• dolgozók, munkavállalók, beosztottak, munkatársak

Értelmezés:

1. Az adott szervezetnél a munkavállalók csoportja.
2. Azok az emberek, akik elősegítik a munkavállalók informális és formális kapcsolatait elősegítik és képviselik érdekeiket.

Az EEM azon funkciója, mely az emberekkel, mint a szervezet erőforrásával foglalkozik, melynek célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok megvalósítása érdekében.

Jelentősége

Nagy hangsúlyt fektet:

• a kommunikációra,
• a beosztottak bevonására,
• a feladatokkal való azonosulásra,
• a szervezet stratégiáját befolyásolja

Speciális jellemzői:

• az ember nem fogy el az alkalmazás során, sőt értékesebbé válik
• nem raktározható
• innovatív = megújulni képes
• döntéseket hoz = befolyásolni képes a szervezet teljesítményét
• nem tulajdona a vállalatoknak

Helye és szerepe

• ipari forradalom XVII. század (gyári termelés, termelékenység, minőség)
• Adam Smith 1776  a munkát akkor lehet hatékonyan végezni, ha munkaterületekre van osztva  készségek fejlődnek, időtakarékosságot érünk el
• szakszervezetek, érdekvédelmi képviseletek alakulása 1700-1800-as évek
• Taylor: a vezetéstudomány atyja
• 1920-as évek: első személyzeti osztályok, megjelennek az első munkaköri leírások
• 1960-as évek: szervezeti ember: menedzsment, szervezetfejlesztés
• 1970-es évek: munkaerő elemző: munkaerő tervezés, gazdálkodás
• 1980-as évek: piacgazdaság, középpontban a szervezeti cél
• 1990-es évek: középpontban áll a vállalati kultúra, a csoportmunka, a multi cégek elterjedése Magyarországon

Történeti szakaszok Magyarországon

A szocialista rendszer egész ideje alatt a munkaügyi és a személyügyi tevékenység ketté lett osztva, egy szervezeten belül külön egységként működött. 1968-as gazdasági reformfolyamat kedvezően hatott az EE gazdálkodásra. 1989-1990-es években a rendszerváltás idején megszüntetik a káderosztályt. Ez a HRM mélypontja. Rendszerváltás után egyértelmű elismerést nyer a munkaerőpiac léte.

• törvényben szabályozzák
• bérszabályozás, autonómia
• erőteljes differenciált bérezés

XXI. század:

• az EE stratégia erőforrássá válik
• erős elkötelezettség
• hatékony konfliktusmenedzsment
• vevőorientáltság
• rugalmasság

Tudományos menedzsment

Taylor (1956-1915) A tudományos vezetés atyja.

Alapelvei:

• a munkavégzés módját pontosan meg kell határozni
• objektív módszerekkel kell a munkát betanítani
• folyamatosan ellenőrizni kell
• külön kell kiválasztani a vezetőt és a munkást
• mindenki a saját feladatával foglalkozzon (fehér és kék gallérosok)
• a munkás a gép tartozéka
• pályaalkalmasság
• először Ő alkalmazott kartonozást (nyilvántartást)

Érvelései:

• differenciált bérezést kell alkalmazni, teljesítmény alapján
• mindenki képességeinek megfelelően dolgozzon
• nem szabad csoportot alkalmazni
• a munka norma és a műveletterv bevezetése az Ő nevéhez fűződik

Mayo (1927-1932)

• fontosak a szerepek és a normák
• egyén motiválása
• motiválás – teljesítmény – elégedettség
• vezetők képessége
• kommunikáció fontossága

Az emberi erőforrás működését befolyásoló tényezők

Belső befolyásoló tényezők:

• a szervezet belső folyamatai
• a szervezeten belüli szabályozás
• a szervezeti stratégia
• a cégen belüli érdekképviseletek, szakszervezetek

Külső befolyásoló tényezők:

• makrogazdaság általános folyamatai
• munkaerő-piaci viszonyok (hat az ösztönzésre)
• jogi szabályozás, üzleti környezet
• kulturális hagyományok
• munkavállalói szervezetek

Az emberi erőforrás célja

Alapcél: A szervezeti hatékonyság, a szervezet fennmaradásának és növekedésének biztosítása.

Közvetlen cél: Olyan gyakorlatban is hasznosítható gazdálkodási elvek és módszerek kidolgozása, amelyek figyelembe veszik egyrészt a szervezet sikeres működéséhez hozzájáruló csoportok és egyének szükségleteit és törekvéseit, másrészt a szervezet céljait és követelményeit.

Az emberi erőforrás-gazdálkodás funkciói

Közvetve: 1. Az emberi erőforrás tervezés:

• minőségi és mennyiségi szükségletek előrejelzése
• tevékenység meghatározás

2. Munkakörelemzés, kialakítás- és értékelés:

• munkafolyamat – munkafeladat – munkakör
• feladatok elemzése
• egyéb körülmények vizsgálata

Közvetlenül: 1. Toborzás, kiválasztás

• legalkalmasabb emberek megtalálása szervezeten belül vagy kívül
• belső erőforrások átcsoportosítása (ez mindkét fél számára előnyös, mert ezzel a munkavállaló számára előrelépést jelent, a munkáltató számára nem okoz meglepetést a m. vállaló)
• külső keresés esetén megfelelő módszerekre van szükség a jelöltek érdekében: tesztekre, interjúkra

2. Teljesítményértékelés:

• bérezésének alapja az elért eredmények szisztematikus felmérése és értékelése
• vizsgálja a hiányosságokat, a jövő időszak követelményeit, a szükséges képzési és fejlesztési igényeket
• információt nyújthat a szervezet jövőbeli teljesítőképességének megítéléséhez is
• meghatározza, felülvizsgálja a munkakörhöz kapcsolódó ösztönzőket, ezek hatását a magatartás változására az alkalmazott elégedettségére (elismerések, jutalmak, díjak)

3. Munkaerő-fejlesztés és karriertervezés:

• külső vagy belső képzéssel és tréninggel
• a képzési szükségleteket a teljesítményértékelés és/vagy a karriertervezés alapján határozzuk meg
• a karriertervezés az egyén szervezeten belüli mobilitásnak előrejelzése

4. Bérezés, jutalmazás:

• az ösztönző rendszer az alkalmazott szempontból alapvető fontosságú ellenszolgáltatások összessége
• alapjául a munkaköri követelmények, a munka tartalma vagy a munkaerő-piaci keresleti kínálati viszonyok szolgáltatnak
• azonos munkakörök járhatnak különböző jutalmazással pl. szolgálati idő vagy a befolyásoló hatása következtében
• a bér és a fizetés mellett a javadalmazásnak még számos más formája van pl. pótlólagos szabadság, életbiztosítás, megtakarítási alapok, nyereségarányos jutalom

5. Érdekegyeztetés vagy munkakapcsolatok:

• Valamelyik munkavállalói érdekképviseleti vagy szakmai szervezetnél tagság

Szervezeti formák

Piacgazdasági területen két egymástól jól elkülöníthető részt tudunk különválasztani:

1. Tulajdonosi szervezet: Alapformáját a társasági törvény határozza meg. pl. részvénytársaságnál a közgyűlés, igazgatótanács, felügyeleti szervek

2. Munkaszervezet: Strukturális jellemzők:

Munkamegosztás:

Elsődleges munkamegosztás:

• tárgyi
• funkcionális
• regionális

Egydimenziós szervezetek: csak az egyik munkamegosztási elv érvényesül. Kétdimenziós szervezetek

Másodlagos munkamegosztás

3. Hatáskörmegosztás: Vezetői kompetenciák kialakítása a különböző szervezeti egységekben.

• egyvonalas: egy felsővezető van
• többvonalas: több igazgató, ill. osztályok vannak

4. Koordinációs eszközök:

Koordináció: egymás mellé rendelés, összehangolás

• vertikális: alá-fölérendelt viszonyok
• horizontális: pl. teamek

5. Konfiguráció: térszerkezet

Vonatkozásai:

• a szervezet mélységi tagolása
• a szervezet szélességi tagolása
• az egyes szervezeti egységek mérete

Lineáris szervezet

• egyszerű
• jól áttekinthető
• egyértelműek az alá-fölérendeltségi viszonyok
• mindenkinek egy főnöke van
• nagylétszám foglalkoztatható
• horizontális bővítés lehetséges
• akkor működik jól, ha homogén feladatok vannak

Funkcionális szervezet

:: Előnyök:

• szakmai specializáció
• a termelési folyamatok célszerű kialakítása és szabályozottsága növelik a termelékenységet
• a gazdaságosság javul

:: Hátrányok:

• nem adaptív szervezeti forma
• felesleges tartalékok keletkeznek

Divizionális szervezet

• Alapvető egységei nagy önállósággal rendelkeznek
• Szervezésének alapelvei: termék, piac, területi elv
• Divíziók önállósága: költségközpont, nyereségközpont, beruházási központ
• Stratégiai döntés a vállalati központ kezében, a stratégiai pedig a divízióknál

Mátrix szervezet

• Alapvető munkamegosztásból tagoltság két formája együtt jelenik meg (pl. funkció és termék)
• Többvonalas irányítás
• Konfliktusok magas szintje
• Egyik része stabil, másik dinamikus

:: Előnyök:

• Két vezető egy kérdésben dönthet, ezért szélesebb horizonton, ez innovatív szemlélet.
• A menedzserek közti interakciók javíthatják a szervezet irányításának a minőségét.
• A konfliktusok megoldásának pozitív hatása építő, előremutató a cég számára, állandó tanulási folyamat.

:: Hátrányok:

• A menedzserek közti rivalizálás hatalmi harcot hozhat létre.
• A döntések elhárítása, a felelősség vállalásától való tartózkodás a közös döntés helyett.

Szerkezeti jellemzők alapján

1. Munkamegosztás: A szervezet tagolását értjük ezalatt. A feladatok körülhatárolása és különböző szervezeti egységekhez való telepítése.

• Elsődleges: az alaptevékenységekből adódó feladatok valamilyen elv szerinti felosztása: funkcionális, tárgyi, regionális
• Másodlagos: a kialakított szervezeti egységeken belül újabbak kialakítása

2. Hatáskörmegosztás:

• vezetői kompetenciák kialakítása a különböző szervezeti egységekben
• döntési és utasítási hatáskörök felosztása
• a döntési hatáskörök szerint a szervezetek lehetnek:

Egyvonalas szervezetek: az alárendelt egységeknek csak egy felsőbb szervezeti egységekből kapnak utasítást

Többvonalas szervezetek: az alárendelt egységeket két vagy több felsőbb szervezeti egység is utasíthatja. pl. Mátrix szervezetek

3. Koordinációs eszközök:

• koordináció = egymás mellé rendelés, összehangolás
• Osztályozási szempontok:

Vertikális: alá-fölé rendelt viszonyok

Horizontális: pl. teamek

:: Strukturális koordinációs eszközök:

• a szervezeti struktúra keretei között bizonyítják a koordinációt
• hierarchia, team, project, közvetlen kapcsolat, termékmenedzserek

:: Technokratikus:

• formazilált, irányt szabó eszközök
• szabályok, tervek, programok

:: Személyorientált:

• a szervezeti célokkal való azonosulást segítik
• konfliktuskezelés, szervezeti kultúra

4. Konfiguráció:

• konfiguráció = térszerkezet
• Vonatkozásai:

a szervezet mélységi tagolása, hierarchiák

a szervezet szélességi tagolása, egy vezető alá tartozó alárendeltek száma a hierarchia egyes szintjein

az egyes szervezeti egységek mérete