Szervezetfejlesztés

A Wikipédiából, a szabad enciklopédiából

A szervezetfejlesztés fogalma[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

Olyan fejlesztési tevékenység, amelynek a célja egy szervezet fejlődésének elősegítése, túlélési esélyeinek növelése. A szervezetfejlesztés fogalma az Organization Development (röviden: OD) angolszász kifejezésből származik. Sokféle módszertan tartozik ez alá a gyűjtő fogalom alá. Az OD irányzat (amelyet magyarul az igen hosszú "magatartástudományi alapú szervezetfejlesztés"-nek neveztek el) ezen módszertanok között egy jól definiálható terület. R. Beckhard (1974) klasszikus meghatározása szerint a szervezetfejlesztés: 1. tervszerű beavatkozás: a szervezet szisztematikus elemzésére és állapotának diagnózisára épít; 2. a szervezet egészére kiterjed: a változtatás rendszerszerű, a teljes vállalatot (vagy egységet) érinti, a működés teljes átalakítását tűzi ki célul (pl. kultúraváltás); 3. felülről szervezett törekvés: a vállalat felső vezetésének elkötelezettsége a program és a program eredményei mellett adja meg a siker lehetőségét, a vezetőknek aktív részvétellel kell a módszerek és program céljai mellett állnia; 4. célja: a szervezet életképességének (adaptivitásának) és hatékonyságának növelése, a változni tudás erősítése és készenlét megteremtése a változásra; 5. a szervezeti folyamatok megtervezett változtatása magatartástudományi ismeretek felhasználásával.

Kevésbé didaktikusan fogalmazva: Az ideálisnak tartott behaviorista felfogás szerint a szervezetfejlesztés a legfelső menedzsment szintjén támogatott, hosszú távú erőfeszítés arra, hogy javítsuk a szervezet problémamegoldó és megújulási folyamatait, főleg a szervezet kultúrájának egy hatékonyabb és együttműködő diagnózisán és menedzselésén keresztül – különös tekintettel az állandó vagy alkalmi teammunkára, valamint csoportok közötti kultúrára – egy konzulens-segítő közreműködésével, az alkalmazott behaviorista tudomány elméletének és technikájának alkalmazásával, mely magába foglalja az akciókutatást.

Egy másik megközelítés (Argyris) szerint a szervezetfejlesztés lényege a szervezetek életre keltése, energiákkal való feltöltése, megvalósítása, mozgásba hozása és megújítása technikai és emberi erőforrások révén.

A szervezetfejlesztési tevékenység központi elemei: a cél és az irány(Gardner). Ez azt is jelenti, hogy a módszertan foglalkozik ugyan a múlttal és jelennel, de csak olyan szintig, hogy megértsék az esetleges (jelenlegi és jövőbeli) elakadási pontokat. Sokkal fontosabb a rendszer részvevői számára a lehető legpontosabban meghatározott jövőkép, amely kellően kihívó és vonzó a rendszer számára, hogy megvalósításra érdemesnek tartsa.

A szervezetfejlesztés olyan folyamat, amelyben az emberek menedzselik a szervezet kultúráját, nem pedig a kultúra menedzseli az embereket. Tehát a tudatosságra épít minden szinten. Ebbe beletartozik fejleszthető pontokkal való szembenézés, valamint az ezt korrigáló akciók is. A szervezetfejlesztés kulcseleme a TEAM, amely magában foglalja a vezetőt és a beosztottakat is.(A team abban különbözik a csoporttól, hogy van egy másodlagos jelentése is, ami az egymásrautaltságot fejezi ki.)

A szervezetfejlesztés – szemben a hagyományos menedzsmentfejlesztéssel, ahol az egyént, a vezetőt „alakítják” – mindig a teamre, és/vagy az egész rendszerre irányul.

Konzulenst, facilitátort alkalmaznak, akit a változás húzóemberének, katalizátorának is neveznek. Ő a szervezet uralkodó kultúráján kívüli személy.

Feladatai[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

Amikor a gazdasági szervezet sikerét jelző profit/cash-flow adatok úgy igénylik, a szervezet eldobja magától nem nyereséges részét, levedli korábbi képét (image), átalakítja termékszerkezetét vagy piaci jelenlétét, csak hogy újból megfelelő bevételekhez jusson. A szervezetfejlesztő dolga, hogy a vezetőket az új feladatokra és célokra magatartásuk átformálásával felkészítse, a szervezeti együttműködést megerősítse, a feleslegessé vált létszámot lelkileg megnyugtassa és támogassa a kritikus helyzetben, akárcsak egy egészségi problémával küszködő ember esetében.

Eszközei[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

A szervezeti változások végrehajtásához szükséges új emberek felkutatása, szerződtetése, a szervezeten belüli átalakulások megszervezése önmagában is lendületet ad az érdekelteknek, és előfordul, hogy a rendszeres változás vagy átszervezés, függetlenül attól, hogy végig viszik-e vagy sem, önmagában is életben tartja a szervezetet, ami olyan, mintha valaki folyton váltogatná a lakóhelyét, lecserélné a házastársát, hogy ne legyen módja megöregedni.

A szervezetfejlesztésben az emberi erőforrással való gazdálkodás azért a legkritikusabb, mert a mai technológiák két szélső ponton igényelnek munkavállalókat: az olcsó, képzetlen vagy betanítható munkás szintjén és a drága, magasan képzett vagy megfelelő tapasztalatokkal rendelkező vezetői szinten. Az előbbiből bőven van kínálat és a költsége elhanyagolható, akár külföldön is elérhető, az utóbbi azonban egyben egy nemzetközi kultúra képviselője is kell legyen, aki már abban a körben forogva akár például magyar állampolgár létére is valószínűleg mindig hasonló pozíciókat talál, szinte mindenhol a világon.

Ennek a kultúrának az elsajátítása és a szükséges személyi tulajdonságok kialakítása, üzleti, kormánykapcsolatok felépítése az, ami értéket jelent a gazdasági szervezetnek, amely a fenti célok szerint hasonlóan tevékenykedik a világ minden részén.

A szervezetfejlesztésben alkalmazott akciókutatási modell hat elemből áll:

  1. előzetes diagnózis
  2. adatok beszerzése a kliens csoporttól
  3. adatok visszajelzése a kliens csoportnak
  4. a kliens csoport adatvizsgáló tevékenysége
  5. a kliens csoport cselekvési terv készítő tevékenysége
  6. a kliens csoport tagjainak a cselekvési terv végrehajtására irányuló tevékenysége

Vagyis, a szervezetfejlesztés újabb lehetséges meghatározása: a szervezet működésének megjavítása a szervezet tagjainak akciókutatása révén.

Ezzel szemben a hagyományos változtatási programok ismérvei:

  1. ismeretátadás és ismeretterjesztés
  2. elittestület
  3. pszichoanalitikus megközelítés
  4. személyzetre vonatkozó változtatások
  5. tudományos konzultációk
  6. elképzelések terjesztése az elit körében

A hagyományos konzultáció során egy belső vagy külső szakértő tanulmányoz egy szituációt és javaslatot tesz. Ezzel szemben a szervezetfejlesztési konzulens a hagyományos értelemben nem tesz javaslatot, hanem úgy segíti a kliens szervezetet, hogy az saját maga oldja meg problémáit. Vagyis segítik a klienscsoportot az érvényes adottságok figyelembe vételében és abban, hogy tanuljanak azokból.

Diagnózis[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

A diagnosztizáló tevékenység olyan tevékenység, amelyet azért terveznek, hogy a meglévő helyzetről pontos beszámolót adjon, s amelynek szükségessége két követelményből következik: az első, hogy megismerjük a dolgok állását, azaz, hogy „mi is van valójában”; a második, hogy megtudjuk a cselekvések hatásait és következményeit.

Egy szervezet szisztematikus megjavítására irányuló fejlesztési stratégia szükségessé teszi a dolgok jelenlegi állásának vizsgálatát. Egy ilyen analízis rendszerint két széles területet tekint át.Az egyik a különböző alrendszerek diagnózisa, melyekből a teljes szervezet épül fel. Ezek az alrendszerek lehetnek természetes „teamek”, mint például a felső vezetés, a termelési osztály vagy egy kutatócsoport; vagy különböző szintek, mint például a felső vezetés, középszintű vezetés vagy a munkaerő.A diagnózis másik területe a szervezetben zajló folyamatok. Ezek magukba foglalják a döntéshozatali folyamatokat, a kommunikációs sémákat és stílusokat, az egymással érintkező csoportok közötti kapcsolatokat, a konfliktusmenedzselést, a célkitűzések technikáját és a módszerek tervezését.

Az információkat rendszerint változatos módszerekkel gyűjthetjük be: interjúk megfigyelések kérdőívek szervezeti dokumentumok (pl.)

Cselekvési összetevők[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

Beavatkozás a kliens rendszerébe Foglalkozzunk a problémákkal, győzzük le az akadályokat melyek elválasztanak a céltól

A szervezetfejlesztési beavatkozások igen különbözőek. A legtöbb szervezeti problémára kifejlesztettek már valamilyen strukturált beavatkozást. A diagnózis által feltárt „ilyen – ilyen lehetne” távolság leküzdésére feladatokat, beavatkozásokat kell véghezvinni. Ezek lehetnek a pszichológia, a pedagógia, a szociálpszichológia, a kommunikációtudomány iránymutatását felhasználó, változásra irányuló (egyéni, csoportos) tevékenységek.

A szervezetfejlesztésben a cselekvési programok szorosan összekapcsolónak a világos célokkal és célkitűzésekkel. Különös figyelmet szentelnek annak a problémának, hogy a célokat megfigyelhető, világos és mérhető cselekvésekké és magatartásokká alakítsák, és hasonló gondot fordítanak arra a kapcsolódó problémára, hogy hogyan biztosítsák, hogy a cselekvések valóban tevőlegesen járuljanak hozzá a célok eléréséhez. Amikor azt mondjuk, hogy el akarunk érni egy bizonyos célt, valójában mit értünk rajta, miben mérhetjük sikerességét?

Diagnózis, cselekvés és célkitűzés szétválaszthatatlanul kapcsolódnak össze egy szervezetfejlesztési programban. A diagnosztizáló tevékenységek megelőzik a cselekvési programokat, azaz a tényadatok alapját képezik a cselekvésnek. A cselekvéseket folyamatosan értékelik, hogy azok mennyiben járulnak hozzá a cél megvalósításához. A célokat állandóan alkalmasságuk tükrében értékelik – vajon elérhetők-e vagy sem, vajon lefordíthatók-e cselekvési programokká vagy sem. A szervezetfejlesztés állandó körfolyamat, mely a célok felállításából, a korábbi állapotról való adatok gyűjtéséből, hipotéziseken és adatokon alapuló tervezésből és cselekvésből, valamint további adatgyűjtésen keresztül a cselekvés hatásainak értékeléséből áll.

Folyamatfenntartó összetevők[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]

Az „amit hirdetsz, azt gyakorold” szemlélet jelentősen hozzájárul ahhoz, hogy a szervezetben valóságos, szerves, hosszan tartó változást idézzünk elő, látszólagos, tüneti, amolyan „ráerőszakolt” változás helyett. Ehhez fenn kell tartsuk azokat a folyamatokat, egészen a mérhető javulásig, melyeket elkezdtünk. Állandó értékeléssel, állandó diagnózis-cselekvés körforgással kell eljutnunk a javított, „elérhető” állapotokig.

A szervezetfejlesztési program menedzselése, fenntartása többek között azt jelenti, hogy tevékenyen keressük a választ a következő kérdésekre:

  1. Relevánsok-e beavatkozásaink és a megfelelő időben történnek-e?
  2. Cselekvéseink azt a hatást keltik-e, amelyet akartunk? Ha nem, miért nem, s ha igen, miért?
  3. A kliensek magukénak érzik-e a programot, azaz bevonódnak-e, elkötelezettek-e, hajlandók-e befektetni?
  4. Hogyan hatnak erőfeszítéseink a rendszer egészére? Előre sejtettük-e ezeket? Van-e a kihatások között nem kívánt? Ha igen, mit kezdünk velük?
  5. Mi a helyzet saját szervezetfejlesztési csoportunk kultúrájával? Meg kell-e változtatnunk? Hatásosan oldjuk-e meg a problémákat, világosan megértett célok szerint menedzselünk-e, azt a személyek közötti légkört modellezzük-e, melyet kívánatosnak gondolunk egy szervezetben?

Lásd még[szerkesztés | forrásszöveg szerkesztése]